来源:中国证券报　　　 作者:唐凯林　　　日期：2004年02月14日  


    有人说德隆是地道的"投机家"，打着重组产业的幌子，在二级市场上炒作敛财；而有人却说德隆的确在虔诚地做产业，其入主的上市公司的股价飙升正是对德隆内在价值的认可。
　　有人评价德隆是隐身"庄家"，其离奇的股票涨幅实在没有其他原因可以解释；而支持德隆的人却认为这只是一种没有证据的主观臆断。
　　更有人把德隆的手法定义为"内家族敛财模式"，德隆通过频繁的关联交易和企业担保，踏着中小股民的身躯日益强大；而与此相悖的观点却认为这只是一种无可厚非的资本运作。
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　　德隆究竟是企业家、资本家、战略投资家、产业投资家还是投机家？并购迷雾德隆是一个比较怪的时代产物，我们不好评价它的并购究竟是成功的还是失败的，而只能说德隆的并购很有意思。人们普遍对德隆的并购发展模式众说不一，但德隆的成长又往往被拿来作为中国典型的商业案例来研究。
　　"以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得产业整合的控制权和操作权。"这是唐万里不止一次提到的德隆资本运营技巧。
　　但在2003年里德隆究竟发动了多少次并购？没有人确切知道！德隆作为资本市场上的庞然大物，市面上总是充斥着有关它的种种新闻。而市场中不断出现的各种扑朔迷离的德隆收购传闻又使得德隆更加神秘化。
　　然而以下的几次并购却是真实的。
　　2003年6月23日，德隆收购德国仙童多尼尔(FairChild-Dornier)拥有的728型新款客机制造项目，由此德隆的产业链条圈定飞机制造业。
　　8月15日，德隆旗下"湘火炬"收购珠海华晨持有的航天华晨50％的股权，以此来加速扩充汽车制造业。
　　9月，德隆低调进入广东旅游"四大名旦"之一的广之旅，意图打造摩根式的旅行社帝国。
　　10月，德隆通过掌控重庆实业大举收购水电资源和水务公司相关产业链，希望最终染指三峡。
　　10月21日，据沱牌曲酒公告称，四川射洪县政府已和江苏兴澄、广州索芙特、德隆国际等就该公司大股东四川沱牌集团有限公司改制问题达成了意向性合作，德隆系进入酿酒行业。
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　　从飞机制造到汽车制造，从水电资源到酿酒业及旅游业，对于这种"乱点鸳鸯谱"式的并购思路，没有人能看出德隆的章法和套路，也没有人会知道这并购的后面是短期的套利还是一个真正的长期产业。
　　唐万里能解释清楚吗？在他的心里是否有一条德隆并购整合的清晰主线？
　　套利模式
　　德隆的发展经历与中国资本市场的逐步建立是分不开的。而至于德隆如何在资本市场上经营并获利，一味地纠缠在是否是"庄家"的判断上似乎并没有多大意义。
　　不妨来看看今天德隆庞大的运作体系。"合金股份"、"湘火炬"、"新疆屯河"三家上市公司一字排开，成为德隆麾下的三大旗舰。德隆农牧业、明斯克航母以及北京喜洋洋等公司共同组成了德隆的二级子系统。而德隆对青旅控股、天山股份、深发展、ST中燕等多家上市公司的参股以及与海通、恒信证券的合作构成了德隆体系的庞大外延，成为德隆的三级投资梯队。
　　"投资于上市公司---输出一个战略---通过增资扩股融资收购---整合传统产业市场，这就是德隆的模式。"由唐氏的这一总结可见，德隆的模式是从控制上市公司开始的。对于这一点，熟悉德隆产业整合手法的人都知道，德隆做每一个产业都会先控制一到两家相关上市公司。以"新疆屯河"为例。"新疆屯河"曾是一家以生产水泥为主业的上市公司，德隆控股"新疆屯河"之后通过收购周边的中小水泥厂及与"天山股份"联合等途径使德隆的水泥产业做到了全国第三，西北第一。之后，"新疆屯河"开始成功涉足所谓的"红色产业"。
　　如果德隆控股"新疆屯河"的产业整合到此为止，德隆所扮演的确实是一个"产业整合者"和"战略投资者"的角色；但在进入2002年、特别是2003年之后，"新疆屯河"却又开始热衷于"资本运作"了。
　　2003年1月29日，"新疆屯河"将旗下曾为德隆系初期贡献过巨大资金支持的新疆金新信托投资公司、新世纪金融租赁公司、新疆金融租赁公司全部卖出，同时被清仓甩卖的还包括天山建材、屯河水泥。而在这一系列的交易中，新疆屯河轻而易举地实现了账面套现近5.7亿元。尤为高明的是，这次出售并没有导致德隆完全失去对这些企业的控制。在德隆的运作模式中，上市公司的融资并不是其惟一资金渠道，让德隆系中每一家上市公司都成为德隆担保链中的一环，从而使银行资本成为德隆系的巨大资金来源也是德隆在市场上疯狂并购的支撑点。而德隆在近期的运作中则主要采用"体内循环"的形式，利用手中所掌握的股权层层置换的方式来达到非现金方式收购的目的，这也足以证明德隆资本运作技巧之娴熟。
　　企业文化
　　德隆并购整合的成功率为95％，也就是说，德隆在100次并购中仅仅有5次失手的机会。德隆喜欢把成功的原因归结于自己的文化，"整合一家企业、一个产业，需要的不仅仅是资金，还要有一个强有力的企业文化。"唐万里这样给德隆的成功整合作总结。
　　毋庸置疑，德隆推崇"企业家俱乐部"文化，并喊出了"尊重任何企业家，尊重任何文化"的口号，一切都看上去很美。而事实上，德隆并购整合企业的这一理念在德隆的并购历程当中也几乎是屡试不爽。
　　在处理与被并购企业的关系上，德隆不习惯用占绝对多数的股权去制约对方，而是尽可能地让目标企业实现"自治"。德隆知道，当收购完成之后，战争就已经结束了，接下来的事就是如何-起赚钱。德隆当初控股合金股份、湘火炬、新疆屯河时就基本上保留了三家公司的管理团队，严格遵循"企业家俱乐部"的整合思想。
　　德隆的企业文化还为德隆成功地招揽了一大批人才。国际著名咨询公司罗兰贝格公司驻中国首席代表朱家刚在为德隆进行咨询策划之后便加盟了德隆，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；虞涤新曾是安达信中国最年轻的合伙人，2002年加盟德隆，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；美国华尔街的-位掌管着70亿美元的首席执行官辞职后出任美国德隆公司总裁；MAT公司总裁王炜加入德隆后出任德隆麾下湘火炬的总裁。
　　唐氏兄弟在关系处理上给外界留下不错的口碑，在名和利的分配上维持着-种和谐的局面。一位并购界的专家曾对唐氏兄弟作过这样的评价，"他们兄弟四人每个人都有不同的特点，唐万里是一个忠厚的大哥，比较稳重，形象上能够让人接受，是一个能穿西服的人；而在企业的具体运作上主要是老四唐万新，惹事的永远是唐万新，而顶事的都是唐万里。"
　　唐万里把兄弟之间的和气归结于从小所生活的环境及父母对兄弟四人的影响，并认为"和"是德隆的核心价值观，"我们强调合作，讲的是大家一起发财，德隆的本意就是'以德兴隆'。"(摘自《英才》文/唐凯林)