银行业很早就有"三铁"这个概念,它包括"铁款、铁账、铁规章"。如今,招商银行运用"铁律、铁腕、铁壁"这"新三铁",成功地化解了银行不良资产的滋生,成为国内商业银行中资产质量的佼佼者。
　　1987年成立之初,招商银行资本金仅1亿元。从1993年开始,招行步入发展的快车道,连续几年规模翻番,资产从1993年的158亿元到1998年的1509亿元,短短6年时间,增长了近10倍。
　　但是,由于片面追求规模的扩张,管理相对滞后,在发展的过程中也积累了大量风险。1999年,招行不良贷款增长高出自营贷款增幅33．56个百分点,"两呆"贷款率增长快于不良贷款率增长29．9个百分点,当年利息实收率仅达84．8%,贷款五级分类不良率高达19．55%。
　　正是在这一年,马蔚华走马上任招商银行行长。
　　面对严峻的形势,经过半年多深入的调查研究和反复论证,招行管理团队审时度势提出了这样的应对策略:对外顶着利润、市场等方面的巨大压力,大力发展网上银行,推广"一网通"新产品,打造招行"科技领先型银行"的形象;对内则下决心向不良资产"开刀"。
　　2000年12月6日,招商银行召开了各分支机构一把手座谈会,并正式确定了"质量是发展的第一主题"的经营方略。这次会议成为招行转向稳健发展的"转折点"。
　　会后第五天,招行向全行公布了《加强信贷资产质量管理的若干规定》,即后来被行内称为"十个严禁"的"铁律"。"十个严禁"规定了,严禁违反审贷会工作制度、严禁"以贷引存"、严禁"以贷收息"等违规操作行为。"十个严禁"还明确指出,对不执行信贷纪律,搞违规经营、违章操作的行为,发现一起,处理一起,坚决追究有关责任人和领导责任,不搞下不为例。
　　"十个严禁"奠定了招行风险管理的基础。以"十个严禁"为切入点,招行开始全面规范信贷管理与操作行为。2001年底,"十个严禁"公布一周年,全行五级分类不良资产比上年末减少7．1亿元,不良率下降4．37个百分点,成功步入了资产质量不断优化的"快车道"。
　　拨备,是银行为应对资产风险提取的准备金,拨备率的高低和拨备金额的多少直接关系到银行的抗风险能力。长期以来,中国的银行都只按贷款余额的1%拨备,与国际标准根本无法相提并论;拨备严重不足,使中国的银行处于风险极高的运营状态。
　　招行管理层借用上市契机,在股东和董事会的支持下,使招行的拨备不仅填补了过去的窟窿,而且一举达到了国际水平,大大提升了招行抵御风险的能力,为招行的稳健发展奠定了坚实的基础。
　　1999年7月,马蔚华第一次参加招商银行董事会。他请求修改当年利润计划,把原定的利润指标从20亿元降低到15亿元,一下子减掉5亿元,补充坏账准备金。当年,招行增加拨备8．9亿元,这个数字相当于过去12年的总和。
　　据了解,从1999年到上市这段时间,招行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了34．36亿元呆账贷款。上市前招行的不良贷款率终于压缩到10．25%,准备金覆盖率高达46．81%,达到了上市要求。
　　上市的拨备历程,使马蔚华得到了"铁腕拨备"的评价。自2000年以来,由于资产质量问题,先后有几个分行行长被免去了职务。招行管理层"铁腕风格"由此可见一斑。
　　从1999年到2002年,招行的自营贷款余额从797亿增至1951亿,翻了一番多;同时,不良贷款比率则从19．5%下降到5．08%,降了三倍多。
　　数字的一升与一降,反映的是资产质量的优化与提升。
　　2003年年初,在招商银行分行行长会上,马蔚华总结了招行16年的发展经验,重点阐述了制度与文化的关系。他认为,建立让员工自觉执行制度的企业文化与建立制度同等重要,特别是在银行这个特殊的行业。
　　其实,自1999年以来,招行管理层就一直孜孜不倦地在员工中传播"风险文化",在通过制度把风险量化到每一个人的同时,也把风险的概念固化在员工的头脑中。
　　2000年,招行管理层正式提出以"质量是发展的第一主题"为核心的风险文化理念,强调商业银行必须正确处理规模与管理、质量与速度、长期利益与短期利益之间的关系,深刻认识效益、质量和速度的内在机理,以利润的长期稳定增长为经营目标。
　　之后,招行管理层总结自身及国内外同业的经验教训,提炼出了正确处理"管理与发展"、"质量与速度"、"制度与文化"、"眼前利益与长远利益"、"股东、客户和员工利益"等五大关系的原则与方法。在刚刚召开的全国分行行长年中会议上招行又旗帜鲜明地将"效益、质量、规模协调发展"确立为战略指导思想,强调要理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。
　　经过几年的不懈努力,"风险文化"渐渐"刻"到每一个员工的头脑里,铸成了招行防范风险的铜墙铁壁,并在招行打赢资产质量翻身仗的过程中起到了举足轻重的作用。